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媒体聚焦 | 让合作更easy,看明源详解绿城管理的超轻资产模式

2019-06-12 09:20:47 来源: 绿城德达玉园 举报
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6月11日,明源地产研究院官微发布题为《绿城的野心更大了!天下从此没有难做的项目?》的稿件,对绿城管理的模式升级做了专题报道。

截至2018年底,绿城管理集团管辖项目达到282个,总建筑面积6336万平方米,销售额达到 552亿,相当于一家地产50强的业绩。

在外人看来,作为中国地产代建领域的“老大”,绿城管理的日子很好过。

可事实上,在绿城管理内部,存在着深深的危机感。这种危机感来自以下3个方面:

核心城市被“限价”,绿城产品溢价的优势发挥不出来

绿城代建的优势,很大程度上来自品牌、品质带来的溢价,其收入的一部分也来自项目溢价的“提成”。可在限价城市,不管项目好坏都只能卖那么多钱,这个优势发挥不出来。

竞争对手陆续强势进入代建行业,蓝海逐渐变成“红海”

房地产行业近年来发生了很大的变化,近两年一些品牌开发商为了保持自己的规模,纷纷进入代建行业,在集团下设立专业代建公司。短短2年时间里,代建蓝海逐渐变成了“红海”。

绿城自我设限,很多找上门的业务没法接

一般公司,只要有业务上门,都会接,可之前绿城管理有自己的考虑,拒绝了很多找上门的项目。

首先,“地主”方缺钱的项目不敢接,怕项目有烂尾风险,影响绿城的品牌;

其次,所在区域无法深耕的项目,绿城管理不接,因为代建需要“区域化”的团队,如果无法深耕,区域化团队做完一个项目就只能解散,代价太大。

第三,一些均价偏低的刚需项目,造价无法达到绿城传统的标准,很难代建,也无法使用绿城品牌。

这些制约,让绿城管理预见到发展可能会出现瓶颈……下一步到底怎么玩?

绿城管理认为,要想突破,就必须自我革命,革命的第一步,就是在2019年突破自我设限……

“地主”缺钱、所在区域不宜深耕的

不符合品牌使用要求的

也能在绿城找到对应的合作模式

2019年,绿城管理突破了自我设限:只要你有块还不错的地、又确实想做好项目,都可以来找绿城谈合作。

你可能会问,和没有钱的“地主”合作,不怕项目烂尾么?接手房价偏低区域的项目,不怕定位低和绿城的产品不搭,或者定位太高不好卖么?

这些情况当然都会有挑战!不过绿城管理通过实践,已经找到了解决问题的办法。明源君下面分情况来说……

1、突破项目条件限制:能深耕就做代建,难深耕就做咨询

干地产的都知道,规模是最好的护城河,干代建也是这样。绿城管理在第一的市场规模上不断挑战自我,找到的新模式是分类合作,具体如下图所示:

通俗点说,就是:

满足绿城代建条件的项目,提供绿城的传统代建服务。

用70%的绿城产品框架,加30%的地方个性化,把项目拉到高水平、高溢价,最终使用绿城品牌。

在不适合深耕的区域,针对先天条件还不错的项目,提供绿城咨询服务。

什么样的地方不适合绿城深耕?无法持续做高端项目的地方!

以某三线城市为例,当地房屋均价是4000左右,本地房企也一直认为当地不存在高端客群。可甲巨头进入后,做了几百套高端住宅,却以2万1平的价格卖光了。

在一些均价偏低的区域,过去没有好的产品激发高端客群的需求,一旦出现真正的好产品,即使卖到当地均价的几倍,也有可能秒光。

同样是在上述三线城市,甲巨头的项目卖光以后,本地房企一看,高端市场存在啊,于是就和乙巨头合作,借品牌又做了几百套豪宅,品质丝毫不次于甲巨头的项目,也卖2万,最后却严重滞销。

因为:

当地高端客群虽然存在,但人数有限,已经被甲巨头收割光了。新的高端需求成长起来,可能是在5年之后,所以现在高端房子就卖不出去。

类似上面这样的区域,就不适合绿城代建进入。

为什么呢?代建需要“区域化”的团队,如果绿城搭建一个区域化团队去当地做代建,做完一个项目就面临人员分流的问题,人力成本过高。

可如果只是输出咨询,指导中小开发商在当地的团队,模式非常轻,就相对简单了:

不管是做1个项目还是2个项目,都没有问题。

针对不符绿城品牌要求或不使用品牌的项目,提供咨询服务。

绿城对自己的品牌是非常珍视的,所以,会有以下2种情况出现:

一些均价偏低的刚需项目希望使用绿城品牌,但是其造价无法达到绿城传统的标准,很难代建,也无法使用绿城品牌;

一些“地主”希望提升产品质量,但对产品风格、性价比等有自己的想法,并不想把自己的项目变成绿城品牌的项目。

如果只有代建模式,这2种项目都无法和绿城管理合作。现在,绿城可以为这些项目提供咨询服务。

具体来说,绿城管理内部有3条线:前台、中台、后台。

前台:各层级的拓展人员、代建信息入口。

中台:就是派出到具体项目的操盘团队。

后台:则是集团总部强大的专家库、产品库、供应商库等。

代建业务:需要提前积累、培养团队。多一个项目,就要多一个中台团队,成本很高。

咨询业务:后台的资源和能力,已经具备,无需重新构建。

而且,一个专家或者专家团队,可以对接多个项目。如果说服务100个代建项目需要2000个人,但服务100个咨询项目其实只需要100个人。就毛利而言,咨询模式远超代建模式。

目前,绿城管理已经有十几个咨询项目,业务范围主要包括:

交付前:包括前期产品定位服务、设计管理咨询服务、工程营造咨询服务、营销策划咨询服务、物业管理咨询服务。

交付后:园区运营咨询和企业管理咨询。

其中项目全案咨询收费一般在1000万以上,其余相对少一些。

目前绿城管理还和沃顿商学院、中欧商学院合作办班,自己也成立了绿城管理学堂,输出自己的知识体系。

这应该算是咨询服务中最轻的一种,绿城管理无形中用知识打造了一个平台,为各方赋能,还能促成平台内的链接。今年4月,绿城管理第一届轻资产高级研修班在沃顿圆满完成美国段学习。来自房地产不同领域的同学,一起游学,很多还彼此达成了合作。

2、突破甲方财力限制:缺钱的“地主”也能合作,“资本支持”让三方获利

之前,如果有甲方找绿城代建,其财力是合作前提。因为如果没有足够财力,项目可能烂尾,影响绿城的品牌。

但在代建实践中,绿城发现:

一方面,很多先天条件还不错的地块,因为“地主”缺钱而得不到好的开发。甚至因为负债,导致项目长期烂尾。

另一方面,一些有钱的“金主”,想投资房地产却找不到合适的渠道。

绿城管理认为,利用自己的平台,把“金主”和“地主”撮合在一起,将产生极好的化学反应,对3方都很有利:

对“金主”来说:有绿城提供项目资源,用专业协助判断项目情况,进行风控。乃至绿城管理自己做“劣后”,项目团队跟投,进一步降低风险。财务投资更方便,回报也有保障。

对缺钱的“地主”来说:资信程度不够、抵押物不够借不到钱,项目迟迟不能开工甚至烂尾等问题,都可以迎刃而解。

对绿城管理来说:不但可以保证更多项目的获取、代建、服务,从代建环节获得相关收益。还可以凭借其对项目的专业判断能力,从投资环节获得收益。

上面说的比较简单,实际操作比较复杂。

绿城管理提供的资本支持主要包括前期融资、流动资金支持、不良处置三种方式。

下面是一个不良处置的案例。

某破管人拟通过不良处置基金,融资5000万元用于完成一别墅项目后续工程建设,且该5000万元为共益债务。基金经所在地人民法院许可和破产债权人会议通过,基金与破管人通过《借款合同》出借给项目公司5000万元,借款期限1年。其解决方案如下图所示:

目前绿城和信达合作成立了SPV平台公司。

绿城还与多家国家级金融机构,如银行、保险等,组建了结构化金融产品,绿城是产业管理方。

随着这些基金和平台的陆续搭设,可以为绿城管理服务的这些项目提供可观的资金支持。

通过明源君上面的描述,大家不知道有发现,从资源角度来说,绿城管理已完成了3步棋:

扩大了平台的导流能力:通过合作模式创新,将之前没有进入合作范围的项目,都纳入合作,扩大了平台的流量。

扩大了平台的服务能力:随着绿星标准打造、供应商库、产业链等不断的丰富,形成了更加强大的支撑体系;

提升了平台的资本支持能力:通过引入金融机构和资源,为合作项目提供投前、投中、投后的各种资本支持……

其实绿城管理的这3步棋,只是一个超级布局的一部分……

成为链接专业投资商、开发商、运营商、服务商的平台

让天下从此没有难做的项目

明源君曾经说过,除了少数巨无霸房企,未来房企会分成投资商、开发商、运营商、服务商四类专业企业。(点击本超链可以阅读相关稿件)

之前,明源君一直以为,绿城管理会是专业开发商里的代表。但是,最近明源君发现,专业开发商,只是绿城管理的原始角色。

绿城管理想要成为的,是以专业开发为核心能力的,链接投资商、开发商、运营商、服务商的平台。

如下图所示:

这个设想绝对不是空想。

绿城管理去年的管辖项目已经达到282个,总建筑面积6336万平方米。在开放合作后,绿城管理平台的项目资源池会越来越大。

目前,绿城管理已经链接到量级很大的专业投资商,未来资金池还会持续扩大。

绿城管理自己本来就是很好的专业开发商,在做自己不擅长的商业综合体,高档写字楼时,还引入了华润等合作方,开发专家库、资源池充足。同时,绿城管理也在参照“小米模式”,以参股形式与知名的商业设计、商业运营公司合作,相互赋能,孵化商业能力。

之前,绿城管理只是赚代建的钱,可进入平台模式后,盈利模式将非常丰富。

总的来说,有以下三类:

赚业务流量的钱:

绿城管理平台上的项目越来越多,流量越来越大,与之相关的整条地产产业链上的各种需求也就越来越多。

通过合作、收购、孵化相关的专业公司,比如设计公司、咨询公司、商业运营公司、营销策划……等等,并给这些公司导流,就可以赚取相关利润。

下图是某设计院被绿城管理收购前后2年的经营情况:

赚知识和标准的钱:

对不适合代建的项目,绿城管理提供咨询服务,赚知识资源的钱。同时通过绿城标准等输出,赚取标准服务本身的钱。

赚金融流量的钱:

部分政府代建项目如EPC、PPP等,资金作为应收应付从绿城管理手里经过,会产生流量和利润。此外,应收的代建费达到一定流量后,比如每年几十亿,稳定的收益权就可以做成金融产品。项目委托方有融资需求时,绿城管理平台可以提供支持,并收取一定的费用。类似的操作还有供应链金融等等。

绿城管理集团李军说“如果说我们过去是农民,只赚种田的钱。那么现在我们就在示范田前面,开了一个农贸市场,任何人需要工具、资料、钱都可以来这里找,我们可以赚摊位费、中介费、服务费、牌照费……”

看到这里,大家可能会有一个疑问,如果绿城管理已经汇聚了这么多资源,为什么还要做平台?

整条产业链上的四个专业角色都自己干,所有项目利润都归自己,不是更赚钱吗?

这样想,似乎对,其实不对……

超轻资产模式下,风险最小

绿城管理从全面代建,变成部分代建、部分咨询、部分平台服务之后,其实更“轻”了。

如果自己把投资、开发、运营、服务全都干了,并不断扩大规模,短期看来,赚钱的可能似乎增加了,但是风险其实也大大提升了。

之前很多地产项目赚钱,是靠投资正确,赚的钱80%是土地增值。

但是这个模式越来越不可持续,投资的风险正在加大。

如果有大的房企倒掉,一定是投资出了问题,而不是开发出了问题。

绿城管理做平台、做轻资产,在避免大风险的同时,靠专业赚开发阶段的利润,同时靠平台、品牌分得项目其他环节利润的一部分,对其自身来说,是“最优解”。因为:

上面已经说了绿城平台的3种盈利渠道,很多其实不受市场影响。

即使拿绿城管理传统的代建费来说,其由三块构成:

派出人员的税前薪酬;

与在建面积、施工进度挂钩的基础收费;

与销售额挂钩的分成。

代建费一般相当于项目销售额的5个点,这几乎是代建行业的最高标准了。

之所以敢收比较多的代建费,是因为由绿城代建的项目,与委托方自己做项目相比,产生了溢价。例如海口有个项目,之前的销售价格是1万,绿城管理参加代建后通过重新定位、产品和服务品质的提升,销售价格超过了三万,并且一跃成为了一个网红盘,与周边楼盘相比溢价也超过了50%。

大家看明白了吗?其他房企,要么走向“重”,要么走向“轻”。

可是绿城,则是二种模式兼而有之。

绿城中国作为“重”的部分,一方面发挥央企的优势、突出稳健经营能力,另一方面坚守创始人宋卫平的品质基因;

而绿城管理,进一步挑战更轻的商业模式,充分发挥绿城的品牌优势与团队能力,与重资产板块形成逆周期协同发展。

在业务细分之后,绿城的鸡蛋放到了完全不同的篮子里,风险最小化,也更加专业化。

世界在变轻,未来会如何?我们拭目以待。

作者:王恒嘉

明源地产研究院总编、房企战略首席研究员

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